Comunicación Organizacional
Muy unido, poco innovador
Administración de Tecnología /
Enrique Canales
Con una unión muy fuerte un grupo puede degenerar en una gavilla de vividores dentro de la empresa
Entenderle bien a la organización de grupos de trabajo o de grupos informales y muy reales dentro de la organización es clave para impulsar el desarrollo tecnológico. Muchos piensan que formar grupos de trabajo muy unidos y cohesivos es una gran virtud de la empresa, pero cuidado, porque no siempre es buena esa unidad. Un grupo muy unido procura no introducir innovaciones porque toda innovación se vuelve sospechosa para el grupo.
Sin embargo, cuando lo que se busca es evitar errores de operación, por no tener un buen nivel profesional, entonces el formar un grupo muy unido alrededor de los objetivos de la empresa ayuda mucho, pues unos enseñan a otros y entre todos jalan muy bien. Para “desasnar” y emparejar el grupo unido por el trabajo en equipo es altamente recomendable.
Ojalá dentro de la empresa aparte de los jefes, nunca existan otros líderes dominando a grupos muy unidos. Si el líder es el jefe, no existe tanto problema, salvo que nadie le va a querer decir sus verdades. La unión debería ser alrededor de la capacidad de trabajo, porque si la unión se debe al liderazgo de algunas personalidades, las innovaciones pueden ocasionar fuertes conflictos.
En general hay que tener cuidado con la formación de grupos de trabajo muy unidos, porque esa cohesividad interior pudiera esconder algunas fallas de operación que el grupo unido solapa o esconde para proteger en forma solidaria a unos miembros del grupo. Recordemos que el grupo unido se vuelve peligroso, porque evalúa en alto grado la propia unidad, la fidelidad al grupo y el compromiso de unos con otros.
Entonces, esa unión de un grupo en el trabajo la podemos aprovechar para levantar el nivel de productividad, reducir las fallas de operación, impulsar programas especiales, como el “six sigma” o las “5 eses”, porque la presión del grupo obliga a sus miembros a comportarse como los demás del grupo.
Es bueno que el grupo tenga un líder reconocido como tal, siempre y cuando el líder piense y tenga los mismos objetivos que la empresa; pero si el líder se corrompe por su propia posición de poder, entonces pudiera comenzar a buscar objetivos propios. Cuidado, porque con una unión muy fuerte el grupo se puede deteriorar y degenerar en una gavilla de vividores dentro de la empresa.
Si la empresa es mezquina y “pichicata”, entonces ella misma provoca que se formen grupos muy unidos, pero naturalmente en su contra. La propia empresa, al sembrar tacañerías, recogerá recelo, un mal clima laboral y una pésima actitud de parte de los grupos de trabajo y de sus respectivos miembros.
Sin embargo, en caso de que la empresa trate bien y sea justa en su trato con sus obreros y empleados y aún así existe una actitud fría de parte de un grupo muy unido que a vistas no tiene los mismos objetivos de la empresa, pues entonces conviene desarmar a dicho grupo. Los grupos se desarman moviendo a unos a un lado y otros más lejos, haciendo enroques y en tal caso reestructuraciones y “organimotos”.
Entonces a la empresa le conviene trabajar con grupos muy unidos cuando trate de levantar el nivel profesional y evitar muchas fallas de operación o cuando desea emparejar una cultura de trabajo y armonía. Siempre teniendo en cuenta que el grupo unido se vuelve muy cerrado, poco innovativo y comienza a tomar fuerza por sí solo y pudiera desviarse con otra agenda.
Conste, si nosotros en cambio buscamos que en una determinada área de trabajo aumente mucho la innovación, entonces tenemos que despejar el campo y desbaratar a los grupos unidos y cerrados. Para realizar innovaciones es necesario hacer mucho trabajo personal y por lo tanto necesitamos levantar el nivel de capacidad técnica, las conexiones y contactos de cada persona dentro y fuera de la empresa. De las personas que esperamos innovaciones, necesitamos entusiasmo para ayudarles a establecer sus redes de clientes, proveedores, expertos y profesores, para empezar a levantarles la capacidad de ver posibles veredas innovadoras.
La innovación en su primera parte de selección de temas, estudio hasta la frontera de conocimientos, generación de ideas y conceptualización, necesita de personas libres de presiones de grupos y que tengan alta capacidad técnica, buena capacidad de estudio, libertad de utilizar y accesar sitios importantes de internet. Pero toda esta primera parte de la innovación es un trabajo en solitario, realizado por una persona profesionalmente libre de grupos y con alta necesidad de logro.
En la segunda parte de la innovación, que sucede cuando ya el concepto innovador está clarísimo y ahora se hace necesario mucha participación de varios departamentos, es cuando formar un equipo muy unido alrededor y a la medida de la innovación se hace necesario.
El autor es escritor, pintor y tecnólogo con doctorado en filosofía de la innovación.
e-mail: enriquecs@infosel.net.mx
Administración de Tecnología /
Enrique Canales
Con una unión muy fuerte un grupo puede degenerar en una gavilla de vividores dentro de la empresa
Entenderle bien a la organización de grupos de trabajo o de grupos informales y muy reales dentro de la organización es clave para impulsar el desarrollo tecnológico. Muchos piensan que formar grupos de trabajo muy unidos y cohesivos es una gran virtud de la empresa, pero cuidado, porque no siempre es buena esa unidad. Un grupo muy unido procura no introducir innovaciones porque toda innovación se vuelve sospechosa para el grupo.
Sin embargo, cuando lo que se busca es evitar errores de operación, por no tener un buen nivel profesional, entonces el formar un grupo muy unido alrededor de los objetivos de la empresa ayuda mucho, pues unos enseñan a otros y entre todos jalan muy bien. Para “desasnar” y emparejar el grupo unido por el trabajo en equipo es altamente recomendable.
Ojalá dentro de la empresa aparte de los jefes, nunca existan otros líderes dominando a grupos muy unidos. Si el líder es el jefe, no existe tanto problema, salvo que nadie le va a querer decir sus verdades. La unión debería ser alrededor de la capacidad de trabajo, porque si la unión se debe al liderazgo de algunas personalidades, las innovaciones pueden ocasionar fuertes conflictos.
En general hay que tener cuidado con la formación de grupos de trabajo muy unidos, porque esa cohesividad interior pudiera esconder algunas fallas de operación que el grupo unido solapa o esconde para proteger en forma solidaria a unos miembros del grupo. Recordemos que el grupo unido se vuelve peligroso, porque evalúa en alto grado la propia unidad, la fidelidad al grupo y el compromiso de unos con otros.
Entonces, esa unión de un grupo en el trabajo la podemos aprovechar para levantar el nivel de productividad, reducir las fallas de operación, impulsar programas especiales, como el “six sigma” o las “5 eses”, porque la presión del grupo obliga a sus miembros a comportarse como los demás del grupo.
Es bueno que el grupo tenga un líder reconocido como tal, siempre y cuando el líder piense y tenga los mismos objetivos que la empresa; pero si el líder se corrompe por su propia posición de poder, entonces pudiera comenzar a buscar objetivos propios. Cuidado, porque con una unión muy fuerte el grupo se puede deteriorar y degenerar en una gavilla de vividores dentro de la empresa.
Si la empresa es mezquina y “pichicata”, entonces ella misma provoca que se formen grupos muy unidos, pero naturalmente en su contra. La propia empresa, al sembrar tacañerías, recogerá recelo, un mal clima laboral y una pésima actitud de parte de los grupos de trabajo y de sus respectivos miembros.
Sin embargo, en caso de que la empresa trate bien y sea justa en su trato con sus obreros y empleados y aún así existe una actitud fría de parte de un grupo muy unido que a vistas no tiene los mismos objetivos de la empresa, pues entonces conviene desarmar a dicho grupo. Los grupos se desarman moviendo a unos a un lado y otros más lejos, haciendo enroques y en tal caso reestructuraciones y “organimotos”.
Entonces a la empresa le conviene trabajar con grupos muy unidos cuando trate de levantar el nivel profesional y evitar muchas fallas de operación o cuando desea emparejar una cultura de trabajo y armonía. Siempre teniendo en cuenta que el grupo unido se vuelve muy cerrado, poco innovativo y comienza a tomar fuerza por sí solo y pudiera desviarse con otra agenda.
Conste, si nosotros en cambio buscamos que en una determinada área de trabajo aumente mucho la innovación, entonces tenemos que despejar el campo y desbaratar a los grupos unidos y cerrados. Para realizar innovaciones es necesario hacer mucho trabajo personal y por lo tanto necesitamos levantar el nivel de capacidad técnica, las conexiones y contactos de cada persona dentro y fuera de la empresa. De las personas que esperamos innovaciones, necesitamos entusiasmo para ayudarles a establecer sus redes de clientes, proveedores, expertos y profesores, para empezar a levantarles la capacidad de ver posibles veredas innovadoras.
La innovación en su primera parte de selección de temas, estudio hasta la frontera de conocimientos, generación de ideas y conceptualización, necesita de personas libres de presiones de grupos y que tengan alta capacidad técnica, buena capacidad de estudio, libertad de utilizar y accesar sitios importantes de internet. Pero toda esta primera parte de la innovación es un trabajo en solitario, realizado por una persona profesionalmente libre de grupos y con alta necesidad de logro.
En la segunda parte de la innovación, que sucede cuando ya el concepto innovador está clarísimo y ahora se hace necesario mucha participación de varios departamentos, es cuando formar un equipo muy unido alrededor y a la medida de la innovación se hace necesario.
El autor es escritor, pintor y tecnólogo con doctorado en filosofía de la innovación.
e-mail: enriquecs@infosel.net.mx
posted by Página del Curso at
1:45 PM
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